На что влияет число конкурентов

Основные факторы, влияющие на действия конкурентов

Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

Разбивка на стратегические группы может также улучшить качество принимаемых инвестиционных решений. Вместо того, чтобы определять, в какие отрасли следует вкладывать средства, решения могут приниматься о том, в какую стратегическую группу следует инвестировать. Одной из стратегических задач может стать инвестирование такой стратегической группы, в которой потенциал и квалификация могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

Таким образом, на действия конкурентов оказывают влияние следующие девять элементов.

1. Финансовые результаты: объем, рост и прибыльность. Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателем жизнеспособности деловой стратегии. Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии. По контрасту с этим ухудшающееся положение на рынке может служить признаком финансовых или организационных трудностей, которые могут отрицательно повлиять на заинтересованность и способность фирмы придерживаться той или иной стратегии.

После размера и роста была названа прибыльность. Фирма, получающая значительные прибыли, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений, если только холдинговая компания (управляющая компания может по своему усмотрению достаточно быстро перебрасывать ресурсы из одной области бизнеса в другую) не решила «доить» эту фирму. Компания, которая несла убытки на протяжении значительного периода времени или прибыльность которой резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

2. Стратегия имиджа и позиционирования. Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как «самый прочный» грузовик, «наиболее долговечный» легковой автомобиль, «самое миниатюрное» электронное оборудование или «наиболее эффективное» моющее средство. Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие «неосязаемые» элементы, как качество, новаторство или охрана окружающей среды. Полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины. Традиционный подход — начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности конкурентов. Зная цели конкурента, вы можете сделать прогноз о том, довольны ли они результатами своей деятельности или могут последовать стратегические изменения. Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности? Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое значение. Каковы в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Если филиал не работает так же хорошо, как и холдинговая компания, может быть оказано давление для того, чтобы либо улучшились результаты, либо будут уменьшены инвестиции. Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

4. Существующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова. Также знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке? Если задействована низкозатратная стратегия, основывается она на экономии вследствие масштаба производства, на опыте, производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью? Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

5. Организация и культура конкурента. Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия. Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает значительное влияние на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь проблемы, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий.

6. Структура затрат. Знание структуры затрат, конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может служить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки безубыточности. Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат:

  • количество сотрудников с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат);
  • относительная стоимость сырья и закупаемых материалов;
  • инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты);
  • уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат).

7. Входные барьеры. Входные барьеры являются показателем степени вовлеченности фирмы. В их числе можно назвать:

  • специальное оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания;
  • постоянные затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;
  • отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;
  • правительственные и социальные барьеры;
  • эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий. Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента, определив для нас ключевые факторы успеха. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем проставляются оценки по каждому фактору для нашего предприятия и нескольких основных конкурентов в выбранной нами шкале. Затем вычисляется суммарная взвешенная оценка.

9. Система распределения. В анализ этой системы можно включить три типа вопросов:

  • Каковы альтернативные каналы дистрибуции?
  • Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
  • Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым является канал. Некоторые компании осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов. Другие продают через собственные розничные магазины. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом. Они же принимают на себя самый большой риск. Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.

Влияние уровня конкуренции в отрасли на деятельность предприятия

Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конкуренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изучения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Конкуренция ведет к постоянному росту эффективности производства. Она заставляет, производителей избегать потерь и сокращать издержки, чтобы продавать товары по более низким, чем у других, ценам. Она вытесняет с рынка тех, чьи издержки являются высокими, оставляя на нем только производителей с низкими издержками. Конкуренция действует тогда, когда есть возможность выбирать среди продавцов и когда есть свобода появления новых продавцов на рынке. В конкуренции могут участвовать крупные и мелкие фирмы. Фирмы-конкуренты могут соперничать на местном, региональном, национальном или даже мировом рынках.

Конкуренция оказывает давление на производителей, побуждая тех эффективно вести дела и учитывать запросы потребителей. Она устраняет тех участников, которые доказали собственную неэффективность: фирмы, не способные предоставлять потребителям качественные товары по конкурентным ценам, терпят убытки и постепенно вытесняются из бизнеса. Удачливым конкурентам приходится вести дела лучше, чем это делают фирмы-соперники. Добиваться этого можно различными способами: высоким качеством выпускаемой продукции, привлекательностью ее внешнего вида, отличным сервисом, удобством расположения офиса, рекламой и ценами, – но при этом необходимо предлагать потребителям услуги, по ценности уж никак не меньшие, чем у ваших конкурентов.

Конкуренция является для фирм сильным стимулом создавать продукты улучшенного качества и внедрять более дешевые способы производства. Никто точно не знает, какой именно продукт потребители захотят иметь в недалеком будущем или какая технология поможет свести к минимуму удельные издержки на единицу продукции. Конкуренция помогает найти ответ на этот вопрос.

Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах. Первый аспект – анализ деятельности конкретных фирм, которых можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия. Но, помимо непосредственного влияния определенных предприятий, необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:

– анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;

– оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;

– прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется; не только как следствие борьбы фирм-конкурентов внутри одной отрасли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

– непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара, в настоящее время;

– потенциальные конкуренты – предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;

– производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

– поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;

– покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия, рассматриваемого рынка;

– государство, проводящее определенную политику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли, как по интенсивности, так и по направлению (усиление–ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия на рынке. Существует методика, с помощью которой можно оценить значимость различных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкуренции на данном рынке.

Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фактор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней, тем более, небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на рынке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно неодинаково в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет конкуренцию. Увеличение спроса смягчает конкуренцию на рынке. Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно, снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.

Степень однородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в «нишу», то есть уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемых услуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.

Читайте также:  Как добиться выгодных условий по кредиту

Степень однородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или, по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на другую.

Барьеры ухода срыто действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и т. д.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.

Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.

Ситуация на смежных рынках оказывает большое влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается.

Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос, В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие этот рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на рынке.

Кроме того, что рассмотренные факторы с разной степенью проявляются на рынке, они оказывают различное влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость факторов, в модель оценки конкуренции вводится вес каждого из них. Для упрощения анализа можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп.

Цепью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить, конкурентов предприятия. На первый взгляд, это очевидно: конкурентом фирмы-производителя автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов предприятия гораздо шире. Главная угроза предприятия, например, может исходить со стороны технологий, появившихся в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. В связи с этим важной частью анализа конкуренции является определение конкурентов. Предприятие может определить своих конкурентов, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения. Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию. 4. Влияние собственников предприятия на деятельность предприятия.

Основные факторы, влияющие на действия конкурентов

Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

Разбивка на стратегические группы может также улучшить качество принимаемых инвестиционных решений. Вместо того, чтобы определять, в какие отрасли следует вкладывать средства, решения могут приниматься о том, в какую стратегическую группу следует инвестировать. Одной из стратегических задач может стать инвестирование такой стратегической группы, в которой потенциал и квалификация могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

Таким образом, на действия конкурентов оказывают влияние следующие девять элементов.

1. Финансовые результаты: объем, рост и прибыльность. Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателем жизнеспособности деловой стратегии. Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии. По контрасту с этим ухудшающееся положение на рынке может служить признаком финансовых или организационных трудностей, которые могут отрицательно повлиять на заинтересованность и способность фирмы придерживаться той или иной стратегии.

После размера и роста была названа прибыльность. Фирма, получающая значительные прибыли, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений, если только холдинговая компания (управляющая компания может по своему усмотрению достаточно быстро перебрасывать ресурсы из одной области бизнеса в другую) не решила «доить» эту фирму. Компания, которая несла убытки на протяжении значительного периода времени или прибыльность которой резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

2. Стратегия имиджа и позиционирования. Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как «самый прочный» грузовик, «наиболее долговечный» легковой автомобиль, «самое миниатюрное» электронное оборудование или «наиболее эффективное» моющее средство. Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие «неосязаемые» элементы, как качество, новаторство или охрана окружающей среды. Полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины. Традиционный подход — начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности конкурентов. Зная цели конкурента, вы можете сделать прогноз о том, довольны ли они результатами своей деятельности или могут последовать стратегические изменения. Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности? Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое значение. Каковы в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Если филиал не работает так же хорошо, как и холдинговая компания, может быть оказано давление для того, чтобы либо улучшились результаты, либо будут уменьшены инвестиции. Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

4. Существующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова. Также знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке? Если задействована низкозатратная стратегия, основывается она на экономии вследствие масштаба производства, на опыте, производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью? Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

5. Организация и культура конкурента. Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия. Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает значительное влияние на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь проблемы, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий.

6. Структура затрат. Знание структуры затрат, конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может служить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки безубыточности. Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат:

  • количество сотрудников с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат);
  • относительная стоимость сырья и закупаемых материалов;
  • инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты);
  • уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат).

7. Входные барьеры. Входные барьеры являются показателем степени вовлеченности фирмы. В их числе можно назвать:

  • специальное оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания;
  • постоянные затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;
  • отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;
  • правительственные и социальные барьеры;
  • эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий. Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента, определив для нас ключевые факторы успеха. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем проставляются оценки по каждому фактору для нашего предприятия и нескольких основных конкурентов в выбранной нами шкале. Затем вычисляется суммарная взвешенная оценка.

9. Система распределения. В анализ этой системы можно включить три типа вопросов:

  • Каковы альтернативные каналы дистрибуции?
  • Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
  • Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым является канал. Некоторые компании осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов. Другие продают через собственные розничные магазины. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом. Они же принимают на себя самый большой риск. Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.

Почему так важно анализировать своих конкурентов и на что обращать внимание

К сожалению, большая часть интернет-предпринимателей недооценивает важность анализа своих конкурентов, и как таковым анализом не занимается вовсе. Потом удивляются, почему с каждым годом продажи не растут или вовсе доходная часть неумолимо начинает сокращаться. А те, кто понимает важность, не всегда понимают, что же конкретно и с какой периодичностью нужно анализировать. В этой статье я постараюсь вкратце рассказать о том, почему так важен этот анализ и главное на какие вещи нужно в первую очередь обращать свое внимание.

Сегодня рынок достаточно большой и конкурентов на нем достаточно много, товар зачастую продается один и тот же (грубо говоря с одного и того же склада поставщика), и просто выкинуть определенное количество товаров от лица еще одного интернет-магазина в подавляющем большинстве случаев недостаточно, и далеко с такой стратегий вы не уедите. Да, какие-то продажи будут, но ключевое слово тут «какие-то». Поэтому давайте сразу рассмотрим несколько важных вещей, которым сразу нужно уделить должное внимание.

Читайте также:  Как правильно отрегулировать двери

Необходимо анализировать цены конкурентов

Начинающие предприниматели, в нишах, где нет жесткого соблюдения РРЦ (рекомендованной розничной цены), любят поставить определенный процент наценки, так чтобы цена была более-менее конкурентная и размер наценки их устраивал, не особо себя утруждая отслеживанием динамики цен на эти товары. Но сегодняшние реалии таковы, что цена на товар имеет очень высокое значение, люди при прочих равных покупают там, где дешевле. Поэтому следить за своим ценообразованием по сравнению с конкурентами нужно как можно чаще. Если ваш магазин подключен к Яндекс.Маркету, то помочь проанализировать ценообразование конкурентов поможет бесплатный инструмент PriceLabs, который позволяет пусть не очень детально, но сделать поверхностный анализ конкуренции, не просто на какие-то группы товаров, а вплоть до конкретного товара.

Это делать крайне важно, т.к. цены на рынке могут меняться даже по несколько раз на дню на товар в одном и том же магазине. Помню себя много-много лет назад, когда еще не было этого инструмента и мне вместе со старшим менеджером приходилось каждый день в ручном режиме отслеживать цены на 500-600 товаров и корректировать их по мере необходимости. Это адский труд, который очень быстро надоедает, но он дает очень хорошие плоды в виде продаж и соответственно прибыли. Многие магазины покрупнее разрабатывают для себя собственные инструменты мониторинга цен конкурентов (и у меня в последствии тоже подобное было), которые узнают о том, что вы поменяли цену на тот или иной товар буквально в течении одного или нескольких часов. Поэтому всегда держите в голове тот факт, что за вашим ценообразованием следят и на него реагируют, и если вы не будете делать тоже самое, то у вас очень быстро цены станут неконкурентоспособными и вы потеряете большую часть клиентов.

Необходимо анализировать сроки и стоимость доставки

Как писал выше, людям сегодня очень важна цена, но не только цена на товар, а цена на всю стоимость покупки с учетом стоимости доставки. Также важен и срок доставки, т.к. люди сегодня не очень любят ждать и готовы немного переплатить за то, чтобы им привезли заказ не через 3-4 дня, а завтра-послезавтра. Особенно четко это прослеживается в городах миллионниках, таких как Москва и Санкт-Петербург.

Обязательно обращайте внимание на то, сколько стоит доставка того или иного товара у ваших конкурентов, в какой срок они готовы его доставить. Иногда бывает полезно поиграться со стоимостью самого товара и стоимостью доставки. Можно сделать чуть больше наценку на товар, но чуть меньше стоимость доставки, например в случаях, когда у вас небольшой средний чек (1000-1500 рублей). Доставка стоимостью 400 или 500 рублей может отпугнуть, и даже если у вас есть несколько пунктов самовывоза они могут располагаться для клиента не удобно, и он закажет товар в другом интернет-магазине. Конечно, если все ваши конкуренты возят товар за 400-500 рублей, то у клиента не остается выбора, но частенько бывает, что ряд конкурентов снижают стоимость доставки или делают ее вовсе бесплатной, тем самым переманивая клиентов себе. Или наоборот, можно уменьшать наценку, но делать более дорогую доставку, если средний чек большой. Тем самым получая более выгодную цену, которая привлекает к себе больше внимания.

Необходимо анализировать ассортимент конкурентов

Про это тоже достаточно часто забывают и анализируют конкурентов только по пересекающемуся ассортименту, забывая смотреть, а что у конкурента еще представлено в той или иной группе товаров. Прежде чем что-то купить, большая часть людей ходит по разным сайтам и определяется с тем, какую модель выбрать или ищет какой-то товар в определенными потребительскими свойствами, и если у вас скудный ассортимент, то клиент уже на этой стадии может для себя понять, что выбор тут не велик и уйти на сайт конкурента, потому что у него есть из чего выбрать и можно позависать у него на сайте поиграться с фильтрами в каталоге и посмотреть, что можно себе позволить купить в отведенный бюджет. А уже потом, определившись с конкретным товаром, искать, где это можно выгоднее купить. Даже если окажется, что этот товар у вас есть и он стоит чуть дешевле чем у конкурента, еще далеко не факт, что все клиенты будут покупать у вас, т.к. сайт конкурента уже успел примелькаться и уже вызывает больше доверия, нежели ваш.

У товара у которого есть много всевозможных характеристик и потребительских свойств, как правило может быть и много аналогов от других брендов. И даже если у вас классная цена, быстрая и бесплатная доставка, клиенту просто нравится другой бренд, которого у вас в наличии нет, и он отдаст предпочтением магазину, у которого он есть. Поэтому тоже архи важно анализировать ваших конкурентов по ассортименту и стараться за ними не отставать.

Необходимо анализировать сайты конкурентов в целом

Также необходимо периодически мониторить сайты конкурентов на наличие всевозможных интересных маркетинговых или иных решений на сайте, которые могут иметь конкурентное преимущество. Например – распродажи, подарки при заказе, дополнительная гарантия и пр. Все это может склонять клиента на сторону вашего конкурента. Обращайте внимание и на представленный контент, например у конкурентов может быть богаче оформлена карточка товара – больше информации о товаре, больше и качественнее фотографии, есть видео о товаре и прочие штуки. Все это также может склонить клиента не в вашу пользу. Старайтесь анализировать все, что так или иначе может повлиять на продажи и не стесняйтесь реализовывать у себя на сайте понравившееся решения, все друг у друга подсматривают, далеко не всегда нужно изобретать велосипед.

Тот же самый анализ юзабилити сайта может внести достаточно большие коррективы в продажи. У начинающих предпринимателей я часто наблюдаю картину, когда они пытаясь сделать что-то уникальное, но только все портят, хотя им кажется, что это мега крутая фишка, которой ни у кого нет. Тут, конечно, нужно понимать хотя бы основы юзабилити, чтобы не копировать изначально провальные вещи, однако, когда вы просматриваете большое количество разных конкурентов продолжительное время, и что-то внедряете у себя, смотрите как это сказывается на продажах, то через некоторое время уже начинает приходить понимание, что хорошо, а что плохо.

Необходимо анализировать источники трафика конкурентов

Ну и куда же без понимания того, где ваши основные конкуренты рекламируются. Это тоже архи важно видеть и понимать, т.к. в интернет-продажах хорошо работает комплексный маркетинг (множество источников трафика, которые в совокупности дают значительно больший эффект, нежели каждый источник по отдельности). И порой на поиск той золотой середины основных источников, которые хорошо конвертируют посетителей в покупателей, могут уходить годы. Конкуренты, которые дольше работают на рынке или более успешны чем вы в продажах, могут нащупать ту совокупность источников, которые дают очень хорошую отдачу. И банально рекламируя свой магазин в этих источниках, вы можете переманить часть клиентов на себя, попутно сэкономив кучу времени и денег на тестирование неэффективных источников.

Конечно, тут влияет и сама стратегия продвижения и бюджеты, но тем ни менее анализируя источники, вы очень сильно себе помогаете в понимании того в каком направлении вам рекламироваться. Просто осознание вектора в каком направлении нужно двигаться порой творит просто чудеса. Многие новички в электронной коммерции, к сожалению, не всегда понимают в каком направлении необходимо развиваться в плане маркетинга. А ведь без него родимого продаж будет очень мало.

Резюмируя

Надеюсь, к этому моменту уже более-менее стало понятно, почему так важно анализировать своих конкурентов. И чем раньше вы начнете это делать, тем больше шансов на успех. Конкуренты ведь тоже не сидят на месте и тоже анализируют и вас в том числе. И если вы будете сидеть сложа руки, то ничего само по себе не произойдет. Деньги в интернете не рисуются из воздуха, они приходят сюда из карманов реальных клиентов, и чем больше таковых вы переманите на свою сторону, тем больше вы сможете заработать. К сожалению, об этом часто забывают и единожды вложившись в самом начале, и потеснив конкурентов на рынке, решают, что теперь всегда так будет и можно расслабится. Но как показывает практика, на вас очень быстро отреагируют конкуренты, и ваши продажи пойдут на спад. Этот как в спорте (взять например бокс), если вы не знаете своего противника, его сильные и слабые стороны, то весь бой превращается для вас в русскую рулетку, и скорее всего вы проиграете, т.к. соперник будет знать ваши уязвимые места и легко одержит победу.

Видео на тему:

Как сделать маркетинговый анализ конкурентов

Цели анализа и основные источники поиска

В 21 веке конкурентный анализ не делают только ленивые или абсолютные монополисты в своей отрасли. Разработка новой линейки товаров, выбор грамотного позиционирования, формирование маркетинговой стратегии продвижения услуг – вот неполный перечень оснований для его проведения. Без оценки деятельности оппонентов по бизнесу не обойтись, если вы:

  • составляете план продаж на текущий или долгосрочный период;
  • не знаете, какую цену на услуги поставить на продающем сайте;
  • хотите понять перспективы развития бизнеса в текущей рыночной ситуации;
  • не понимаете, в чем ваши сильные и слабые стороны по сравнению с другими компаниями.

Перед тем, как проводить анализ в интернете, определитесь, кто является вашими прямыми и косвенными противниками:

Прямые

Косвенные

Один и тот же ценовой сегмент на товары/услуги, схожая ЦА, схожая продукция, одинаковые каналы продвижения и сбыта

Схожий сегмент ЦА, однако разный продукт/услуга, разные ценовые сегменты, различия в каналах сбыта и продвижения

Если вы работаете с теплым трафиком (клиенты выбирают поставщика), уделите основное внимание прямым конкурентам. Если с холодным (выбирают продукт), то косвенным. Среди соперников всегда разделяйте лидеров (более 3 лет в интернет-пространстве) и новичков. Именно к лидерам обычно и уходит 80% потерянных клиентов. Где вы можете их найти?

  1. В поисковой выдаче по ключевым запросам, характерным для вашего бизнеса;
  2. В социальных сетях (вручную либо с помощью сервиса Rival IQ);
  3. Посредством опроса своих покупателей (между какими фирмами они выбирали, почему обратились к вам);
  4. С помощью интервью с экспертами – каких игроков рынка они могут выделить в узкой отрасли бизнеса;
  5. Регулярно посещая тематические конференции, выставки, съезды предпринимателей.

Дополнительными источниками информации выступают бизнес-справочники, сайты скидок, торговые площадки и коммерческие платформы, где продавцы активно рекламируют услуги/товары. Если вы занимаетесь бизнесом в конкретном регионе, стоит уделить внимание ближайшим соседям, которые находятся в вашем городе или отдельном районе (актуально для частных поликлиник, фитнес-центров, развивающих центров, парикмахерских).

Составляем таблицу сравнительного анализа

После того, как основные оппоненты определены, приступайте к сравнению ваших основных характеристик – по продаваемому продукту и признакам компании:

Цены, ассортимент, сроки доставки, варианты оплаты, сроки гарантии, сроки оказания услуг/выполнения работ, портфолио, примеры работ, акции

Опыт работы, регион деятельности, наличие отзывов, кейсов, наград, достижений, благодарностей, число партнеров, позиционирование фирмы

Отдельное внимание уделите каналам продвижения – сайтам и социальным сетям:

  • есть ли у фирм четкое УТП;
  • насколько качественен контент и дизайн;
  • есть ли на сайтах интерактивные элементы (калькуляторы, кнопки обратной связи, онлайн-консультант);
  • ведут ли компании свой блог, публикуют новости, создают информационную/рекламную рассылку.

После сбора информации занесите данные в специальную таблицу для сравнения и формирования ваших преимуществ. В первой графе пропишите характеристики собственной компании, а данные по конкурентам разнесите по соседним столбцам. Определите, в чем именно вы сильнее и вынесите такие характеристики в преимущества компании. Посмотрите, как выглядит анализ конкурентов на примере таблицы сравнения характеристик. Анализ проводился по заказу корпоративного юриста, сравнение шло в рамках одного продукта – услуги по юридическому сопровождению бизнеса:

Конкурент 1 Бизнес юрист

Конкурент 2 Ромашов

Конкурент 4 Лучшие адвокаты Москвы

Опыт работы в арбитражном праве 12 лет

10 лет арбитражного опыта

5 лет в прокуратуре, по бизнес сопровождению опыт не указан

Более 15 лет – общий опыт

Коллегия основана в 1866 году, опыт адвокатов не указан

Юридическое сопровождение под ключ

94 выигранных дел из 100

Провел более 700 судебных процессов

200 дел каждый месяц

Провел более 1100 процессов

Гарантия возмещения убытков

Согласование действий с клиентом

Информируем об этапах оказания услуги

Да, информирую клиента

Для того, чтобы сравнение было более результативным, проанализируйте не менее 10 конкурентов, плюс сделайте распределение характеристик по 5-бальной системе, где 5 – лучшее предложение, а 0 – отсутствие параметра. Полученные преимущества – основа для уникального торгового предложения. Вы можете вынести их на первый экран продающего сайта, в блок с триггерами компании, рекламные объявления и презентации.

Анализируем бизнес по методу Портера

Маркетинговый анализ характеристик конкурентов – всего лишь малая часть, по сравнению с тем, что предлагал американский экономист Майкл Портер в конце 70-х годов 20 века. Его метод направлен на изучение 5 факторов, прямо влияющих на статистику продаж:

  1. Угрозу появления на рынке продукта-заменителя;
  2. Влияние конкуренции на развитие отрасли;
  3. Угрозу появления новых игроков на рынке;
  4. Рост требований от потребителей;
  5. Повышение цен со стороны поставщиков.

Цель метода – надолго удержать существующий уровень прибыли компании, грамотно сформировать конкурентные преимущества и сохранить конкурентоспособность бизнеса. Проводится раз в 5 лет. Давайте кратко рассмотрим, как сделать анализ рынка и конкурентов по этапам, предложенным Майклом Портером:

  • определить угрозы появления аналогов вашего продукта. Для этого исследуйте соотношение цены и качества конкурирующих с вашим продуктом товаров, чтобы понять, с какой долей вероятности ваши клиенты выберут товар-заменитель.

Ваши основные цели на данном этапе анализа:

Дифференцировать продукцию от заменителей с помощью построения сильного бренда

Повысить лояльность постоянных покупателей

Разработать конкурентные преимущества по продукту/сервису

Усовершенствовать качество продукции, уйти от стандартных решений, сделать предложение уникальным

  • исследовать степень конкуренции внутри отрасли. Подсчитайте, сколько сильных конкурентов находится на рынке, какую долю они занимают, какими темпами растет рынок, есть ли в сфере жесткая конкуренция.

  • проанализировать, с какой вероятностью на рынок выйдут новые предприниматели, продающие тот же товар, что и вы:

Насколько ниша уже занята игроками, есть ли путь для дифференциации

Каковы сроки окупаемости (чем больше начальный капитал, тем меньше риск новых конкурентов)

Насколько уникальна ваша продукция (чем типичнее, тем проще клиентам покупать у других)

Есть ли способы сэкономить на производственных процессах

Существуют ли законодательные ограничения на открытие бизнеса (лицензии, лимиты, госрегулирование цен)

Какие каналы используются для продвижения бизнеса (чем дороже реклама, тем меньше риск появления новых предложений в интернете)

  • для оценки угрозы роста требований от покупателей посмотреть, насколько равномерно распределены ваши продажи между основными сегментами – если основная доля покупок приходится на 1 сегмент, на него и придется равняться (снижать цены, улучшать качество, расширять ассортимент).

Подумайте, удовлетворены ли ваши потребители качеством товаров/услуг? Является ли цена определяющим фактором выбора продавца?

  • спрогнозировать, будут ли поставщики поднимать цены на реализуемый вами товар по следующей таблице анализа:

ВАЖНО: анализ бесполезен, если вы не знаете, кому продаете, в чем ваши преимущества и слабости, какие угрозы и возможности присутствуют в компании.

Выявляем потенциальные риски продаж с помощью SWOT-анализа

Придерживаемся единой инструкции по анализу соперников

Согласно чек-листу анализа конкурентов, разработанного известным маркетинговым агентством Комплето, любое исследование начинается с определения круга и возможностей соперников по бизнесу.

  • для сравнения доли прибыли конкурентов проведите исследование цен на услуги в интернете и составьте таблицу цен:

Min цена на услугу

«Иванов и партнеры»

Теперь вы можете разбить региональных конкурентов по ценовому сегменту. Посмотрите, какими признаками обладают товары разных ценовых категорий:

Товару присущи стандартные характеристики, уровень дифференциации равен 0, при повышении цен фирма теряет клиентов

Характеристики товара расширенны, ассортимент большой, рост цен не критичен, фирма демонстрирует конкурентные преимущества

Ассортимент ограничен, товар решает проблему 1 сегмента аудитории, клиенты не чувствительны к росту цен

Индивидуальный подход к каждому клиенту, заинтересованность в результатах, цена подчеркивает статус клиента

Для перехода из одного сегмента в другой вам придется не только менять стратегию продвижения, но и усовершенствовать свою услугу/товар, повышать квалификацию специалистов, работать на рост узнаваемости бренда.

  • теперь выявите, знают ли клиенты о вашем товаре/компании? Покажите целевой аудитории список региональных брендов. Первые названные компании являются истинными лидерами рынка, поскольку потенциальные покупатели помнят их названия.
  • посмотрите, как позиционируют себя прямые конкуренты (изучите их слоганы, заголовки, тексты о компании), какую миссию и ценности они транслируют клиентам;
  • проверьте, какой рейтинг среди клиентов занимают ваши оппоненты, на каких площадках они рекламируются;
  • используют ли они видеоролики для продвижения товаров/услуг.

В зависимости от полученных результатов выберите стратегию конкурентной борьбы:

  1. Дифференцируйте свое торговое предложение, создав уникальный продукт в данной отрасли/регионе;
  2. Сфокусируйте внимание на 1 сегменте ЦА и работайте только с ним;
  3. Снижайте издержки на производство.

Постоянно тестируйте выбранную стратегию. Каждые 90 дней мониторьте насколько выросли цены на других сайтах, не появились ли на рынке товары-заменители, не ввели ли конкуренты акции на схожую продукцию.

Краткие выводы по теме

ВАЖНО: перед тем, как сделать маркетинговый анализ на практике, следует определить круг ключевых конкурентов, которые реально влияют на ваши продажи, и только затем выбирать методы и критерии оценки.

На что влияет число конкурентов

2. Основной анализ

2.6. Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

Анализ конкурентной среды

Американец Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению, состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях, определяемых множеством внешних сил [6]:

1. Рыночная власть поставщиков

Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика особенно высока и может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. Во многих странах власти пытаются избавиться от традиционных монополий, присутствующих, к примеру, в сфере телекоммуникаций, чтобы снизить рыночную власть данных компаний. С другой стороны, те компании-поставщики, что работают на рынках с большим числом поставляющих фирм и заменяющих товаров, обладают довольно низкой рыночной властью.

2. Рыночная власть покупателей

Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где власть поставщиков низка и где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести в других источниках. Во многих случаях, как, например, при поставках сырья для производственных предприятий, эти предметы составляют лишь часть готового продукта.

3. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал для роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Это может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой и могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей.

4. Угроза появления новых конкурентов

Новые участники рынка отнимают на себя часть его емкости, тем самым ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками, эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения.

На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено.

Портер считает, что у любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.

• Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.

• Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.

• Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Анализ конкуренции и построение конкурентных стратегий часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания.

Анализ занимаемых конкурентами позиций

Это компания с наибольшей долей рынка, которая удерживает свою позицию за счет расширения общего рынка. Возможно, для этого она находит новое применение своих продуктов или увеличивает свою долю рынка (проникновение на рынок), например с помощью агрессивной рекламной кампании. Такие фирмы, как CocaCola и McDonalds, занимающие на своих рынках лидирующие позиции, должны соблюдать баланс между агрессивным завоеванием новых покупателей и защитой имеющихся позиций.

Претенденты на лидерство

Эту позицию занимают одна или несколько компаний, не являющихся лидерами, но агрессивно атакующих для увеличения своей доли. В сфере прохладительных напитков такую позицию занимает Pepsi.

Это не самые крупные производители, но они растут и пытаются отвоевать себе часть рынка. В ближайшей перспективе они не претендуют на лидерство, но своих успехов добиваются за счет потерь конкурентов.

Компании с небольшой долей рынка, не обладающие достаточными ресурсами, рыночной позицией, исследованиями и разработками и стремлением стать претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением и концентрируют свои усилия на ограниченном рыночном пространстве.

Занимающие рыночные ниши

Компании, которые специализируются на определенном рынке, продукте или покупателях, нашедшие безопасный и прибыльный сегмент. Когда рынок достигает зрелости, усиление конкуренции заставляет основных производителей также выходить на эти сегменты, затрудняя жизнь ранее занимавшим их фирмам. В таких условиях компании, направляющие все свои ресурсы на обслуживание только одной ниши, могут оказаться особенно уязвимыми.

Почему важны конкурентные позиции? Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа «и я тоже»: они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Различные маркетинговые стратегии используют либо наступательные, либо оборонительные маневры.

Виды оборонительных стратегий

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Существует немало поучительных историй о том, как компании впадали в обманчивое чувство незыблемости собственных рыночных позиций и оставались полностью открытыми для агрессивных претендентов на лидерство. Таким фирмам следует помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развернуться и ответить на агрессивные маркетинговые шаги конкурентов. Существует несколько вариантов обороны:

• Возвести стены вокруг сильных позиций. Для этого компания должна полностью понимать свои истинные сильные стороны (например, торговые марки) и предпринимать упреждающие действия по их сохранению.

• Защитить слабые места. Уделять внимание слабостям иногда мешает маркетинговая тактика, которая нацелена на другие аспекты продуктового предложения.

• Быть мобильным и готовым к бою. Компании должны быстро разрабатывать новые рынки, выпускать новые продукты и использовать возможности.

• Отказаться от рынка/продукта в случае крайней необходимости. Может оказаться разумным сосредоточиться на областях, в которых компания сильна, и тем самым сконцентрировать ресурсы. При этом не должно оставаться слабых областей, что позволило бы конкурентам выйти на основные рынки.

Виды наступательных стратегий

Наступательные стратегии должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколько укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна представлять себе, какую опасность представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер. Если она решит идти на него в наступление, то прежде нужно найти слабое место в силе лидера и бить именно в эту точку. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени.

• Лобовая атака. Фронтальный метод атаки во многом является самым сложным, и выдержать его могут только самые мощные претенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении действий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта маркетинговой программы.

• Атака слабых мест. Этот подход требует, чтобы претендент нашел свои основные силы и слабости и сопоставил их с силами и слабостями лидера. Все усилия направляются на те места, в которых лидер особенно слаб.

• «Зубастая» стратегия. Иногда конкурента можно сокрушить, атакуя его сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя : тем самым без сил к сопротивлению.

• Партизанская атака. Данный тип наступления не может быть крупномасштабным или длительным. Его цель — раздражать конкурентов своими непредсказуемыми, циклически повторяющимися атаками.

Стратегии фирм – подражателей и занимающих рыночные ниши

Хотя у подражателей и могут быть свои возможности, но зачастую они очень уязвимы для атак более крупных конкурентов. Чтобы свести риск таких атак к минимуму, фирмы-подражатели должны тщательно сегментировать рынок, концентрируясь только на тех областях, на которых они могут бороться. Также полезно будет придерживаться принципа специализации, а не диверсификации, чтобы не получилось распыления ресурсов. Это значит, что основной упор должен делаться на прибыльность, а не увеличение продаж. Максимально эффективное использование исследований и разработок также говорит о том, что ресурсы пущены в нужном направлении.

Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми ранимыми. Для достижения успеха они должны избегать соперничества с другими организациями, особенно когда рынок достигает стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты. Обычно это области, которые крупные компании не рассматривают как заслуживающие внимания. Безопасность достигается путем специализации на конкретном рынке, покупателях или маркетинге-микс. Следует, однако, избегать чрезмерной приверженности одной рыночной нише и стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких. Тогда если на один сегмент-нишу будет произведена мощная атака, будет возможность переключить ресурсы на другие.

Читайте также:  Нелегкий выбор между ламинатом и линолеумом – что лучше
Ссылка на основную публикацию